×

Kapitel 11
Kapitel 11: Fåren och getterna


Från berget hade vi en fantastisk utsikt över grässlätten Marienfluss och volontärerna från Namibia ställde upp sig och poserade. Det blev ett fint foto med ökenlandskapet i bakgrunden. Sedan fortsatte vi vår färd ned för det ökända van Zyls pass som är så brant att man bara kan köra ned, men aldrig upp igen. Det blev en tre kilometer skräckfärd på ojämna stenblock. Att kontrollera Landcruisern var närmast hopplöst – om jag styrde åt vänster, åkte bilen likväl åt höger. Några volontärer i baksätet blev så till den grad förskräckta att de började snyfta och gråta. Väl nere på slätten pustade vi ut och fortsatte till en by där vi intervjuade några familjer om vatten och hälsa.



Innan vatten- och sanitetsprojektet i Kunene kunde börja var vi tvungna att genomföra en s.k. ”baseline survey”. Det fanns varken tid eller pengar att intervjua precis varenda familj eller by, så vi utnyttjade i stället statistikens underbara lagar och gjorde ett slumpmässigt urval. Och nu hade lotten fallit på en by på andra sidan Marienfluss och vi var tvungna att disciplinerat följa vad lotteriet beslutat. Vi gjorde intervjuer i närmare hundra byar där Herero och Himba-folken bodde. Himba-kvinnorna smörjde in sig med röd ockra för att skydda sig för solen och för skönhetens skull. Dessa damer hade inte så värst mycket kläder på sig, något som säkert bidragit till att göra Kunene till ett populärt turistmål.


Efter att ha riskerat liv och lem för att blidka sannolikhetslagarna, återvände vi till kontorets abstrakta värld och beräknade resultatet av vår undersökning. Målsättningen för projektet var att 80 % skulle ha ”tillgång till rent vatten”. Ett annat mål var att 80 % skulle ha ”kunskap om hygien”. Det fanns de som krävde resultatsiffror av det här slaget, men jag förstod inte riktigt vad de såg som inte jag såg. Sådana procenttal var så intetsägande, tyckte jag. För mig var det bara en kvalitetsbefriad antingen-eller-värld. Tala om att reducera folk till en gångertabell! Om himba-folket själva skulle sett hur vi genomförde sådana beräkningar hade de nog skrattat och tagit sig för pannan.


Hursomhelst, vi drog igång projektets alla aktiviteter. Vi konstruerade latriner, grävde brunnar, reparerade handpumpar, organiserade vattenkommittéer och genomförde hälsokampanjer. Det var mina namibiska kollegor som genomförde projektet, medan min uppgift var att stötta dem på olika sätt. Den dagliga rutinen bestod av upphandling av material, transport på icke-existerande vägar och konstruktion ute i byarna. På nätterna bodde vi ofta i tält och grillade korv och jag passade på att lära mig det södra halvklotets stjärnbilder.


En stor utmaning var att saker och ting måste underhållas även efter att projektet hade avslutats. En vattenpump bestod av flera mekaniska delar och som alla tekniska saker riskerade de att gå sönder förr eller senare. För att himba-folket skulle kunna hantera underhållet själva, oberoende av hjälp utifrån, organiserades vattenkommittéer. En sådan kommitté bestod av en ordförande, en sekreterare och en kassör, vilka hade uppgiften att samla in avgifter, sätta in pengarna på ett bankkonto, köpa reservdelar och anlita reparatörer vid behov.


Jag uppmanade mina medarbetare till att vara öppna och självkritiska och försöka tackla svårigheter i vårt arbete. Ingenting blev ju bättre av att dölja problemen. Det var till och med bra att aktivt leta efter fel som vi inte upptäckt. På så vis kunde det vi gjorde få både högre kvalitet och effektivitet. Vi genomförde därför en mätning genom intervjuer och det visade sig att vår hygienkampanj inte hade så stor effekt. Enligt instruktionsboken är den rätta metoden att sitta ned med folk och diskutera i en vecka om flugor och skräp och tvål och annat. Detta gjorde vi också, men de blev mest uttråkade och dessutom hade de annat att göra. Vi provade därför med teater i stället och det visade sig vara mycket mer populärt. Det blev riktigt festliga tillställningar och volontärerna lärde sig snart att bli duktiga skådespelare. Ibland kunde det hända att någon full bybo dök upp mitt under föreställningen. Han fick syn på hur en hustru grälade på sin man för att han åt middag med smutsiga händer, men han förstod inte att det bara var fråga om teater. Han raglade fram och började lägga sig i diskussionen. Volontärerna lärde sig att hantera sådana situationer genom att improvisera och integrera honom i pjäsen.


Ett annat problem var att skapa information om den konkreta verkligheten utifrån kontorets alla pappershögar. Fältarbetarna i Kunene föreslog att man kunde designa ett databasprogram. Det var en bra idé tyckte jag och köpte därför en bok ”Visual Basic programming for dummies” och lärde mig dataprogrammering. Först var det oerhört frustrerande med datorns alla felmeddelanden, men efter ett tag lyckades jag tämja den så att den ödmjukade sig och lydde mina order. Datorn utförde allt sorteringsarbete som en flitig slav utan att klaga. Genom att vara lyhörd för fältarbetarnas kritik mot programmen kunde de successivt förbättras och anpassas efter deras behov. Till slut blev de såpass bra att de kunde skapa ordning och reda och spara en massa tid. Tusentals fakta kunde ordnas och skapa meningsfull information, inte bara tom statistik som givarna var så intresserade av.


Jag och mina medarbetare körde till en by som hade problem med underhåll av sin handpump. Efter flera timmars färd över floder och på steniga vägar kom vi till slut fram. Vi satte oss ned och samtalade med människorna där för att analysera problemet. Eftersom himba-folket lever som halvnomader, flyttade de ofta och det var svårt för dem att samla in vattenavgiften. För att kunna sätta in pengar på banken var de tvungna att gå flera dagar till närmaste stad. Om det var svårt för oss att ta oss dit med bil, hur mycket svårare var det inte för dem som måste gå till fots! Dessutom var många av dem inte läskunniga och kommittéens sätt att arbeta var för dem en nymodighet. En annan möjlighet skulle kunna ha varit att låta dem själva skräddarsy sin egen lösning som passade dem och deras tradition. Om handpumpen skulle gå sönder kunde de till exempel sälja en höna eller en ko för att kunna köpa reservdelar. Alltså något slags lösning som kanske inte var perfekt, men som ändå fungerade. Sedan kunde de med tiden förbättra saker steg för steg.


Att låta mottagarna lösa sina egna problem i sin egen takt skulle dock knappast ha gått ihop med givarnas krav på resultat. Vi producerade vattenkommittéer på löpande band och enligt instruktionsboken. Men den ständiga resultatjakten betydde att lösningar tvingades fram, vilket inte alltid var detsamma som att problem löstes. Detta var närmast oundvikligt eftersom projektlogiken lade allt ansvar på oss som var heltidsanställda. Var utvecklingsbiståndet grundat på fel principer?


De problem som folk hade var ofta mycket speciella och ingen by var den andra lik. Till exempel berättade folk i en by att en elefant dök upp en natt och bröt sig igenom stängslet till deras brunn. Den slet bort pumpen, stoppade ned snabeln, drack sig otörstig och lufsade sedan förnöjt iväg. Deras problem var alltså att skydda sin vattenkälla mot vilddjur. Varje region och varje by hade sina egna speciella egenheter och Himba- och Herero-folken var experter på sin verklighet. Det skulle säkert ha varit bättre om vi låtit dem ta initiativet och sedan bara stöttat deras försök att lösa sina egna problem.


Vi fick regelbundet besök av konsulter och utvärderare som kom för att se hur vi skötte oss. Hamid hade växt upp under fattiga förhållanden i södra Asien, men hade utbildats i England och hade lång erfarenhet av utvärderingar. Han tyckte vi var en frisk fläkt eftersom alla så oförblommerat påtalade egna tillkortakommanden och tacklade problem. Detta, sade Hamid, var i stark kontrast mot många andra organisationer som mest var intresserade av att visa upp en snygg fasad. Men det kom också personer som Boris från Europa. Han tycktes vilja framstå som en auktoritet, men detta berodde nog mest på hans inre osäkerhet och bristande erfarenhet. Med myndig stämma kunde han hävda saker som han inte verkade begripa. Att lära sig av misstag verkade i hans ögon vara ett tecken på inkompetens. När någon erkände en svaghet kunde Boris hugga  klorna i honom eller råskälla. Var detta något som gynnade öppenhet?

 

*  *  *

 

Att bekämpa fattigdom handlar i grunden om att tackla en lång serie av större eller mindre problem. Vad saken gäller är inte så mycket att formulera utopiska visioner, utan i stället att steg för steg eliminera missförhållanden. Det finns i princip två modeller för problemlösning och utveckling:

  • Problem löses genom en öppen process som består av försök, misstag, kreativitet, korrektioner och förbättringar. Vem som helst får komma med idéer och ge kritisk återkoppling. Det är tillåtet att tänka fritt.                                 
  • Problem löses genom att använda den bästa tillgängliga kunskapen och den bästa metoden. Här råder stor tilltro till experter och auktoriteter och det gäller att tänka rätt.

 

En kirurg får inte operera sina patienter genom att experimentera och pröva sig fram. Samma sak med en ingenjör som bygger höghus och broar. Ett sådant beteende skulle med rätta anses vara oprofessionellt. De måste alltså i huvudsak använda den andra modellen för problemlösning, alltså att förlita sig på den bästa metoden och kunskapen som står till buds.


Men om vi ser tillbaka på historien blir det uppenbart att kungsvägen till utveckling alltid varit den första modellen. Till och med avancerade saker som flygplan och raketer har skapats genom trial and error. För ett samhälle är ”metod Ett” det naturliga sättet att utvecklas eftersom den metoden lättare går i takt med varje folks egen erfarenhet och tradition. ”Metod Två” innebär enkelt uttryckt att fattiga länder mer eller mindre måste kopiera länder som är mer framgångsrika. Eftersom det då är andras erfarenhet som påläggs utifrån blir det ofta något artificiellt och främmande. Det är därför anmärkningsvärt att biståndet domineras så mycket av denna modell. I mottagarländerna kan detta ibland uppfattas som ännu en form av kolonialism.


I ”popperskt” bistånd skulle man använda ”metod Ett” – inte enbart förstås, men till stor del. Det finns mängder av saker som bara kan lösas genom att man successivt anpassar lösningen till problemet genom att pröva sig fram. Detta gäller framför allt när man skall hjälpa människor som har en fri vilja. Varje folk måste få följa sin egen stig och lära av sina egna erfarenheter. Ett samhälle är som en komplex organism där allting är beroende av allting. Varje åtgärd kan få oönskade bieffekter. Ett samhälle kan därför bara utvecklas genom att man prövar sig fram i små steg. Att uppmuntra evolution är bättre än att kräva perfektion. Misstag är en oundviklig och naturlig del av utvecklingen. Det existerar inga universallösningar eller mirakelkurer som fungerar överallt. Allting måste skräddarsys.


Poppers filosofi bygger på insikten att det är lätt att ha fel, men det är omöjligt att någonsin vara helt säker på att man har rätt. Detta betyder att det aldrig ens i princip går att bevisa att ett biståndsprojekt har varit lyckat. Om ett projekt bedöms vara en succé kan det antingen bero på att det inte har några problem eller att man inte upptäckt några problem. Hur mycket man än mäter och undersöker och utvärderar, kan man aldrig komma till en punkt där man kan säga att det inte finns några oupptäckta problem. Om man mest är intresserad av att mäta positiva resultat är det så oändligt frestande att helt enkelt blunda för problemen. Att mäta framgång är att försöka göra det logiskt omöjliga. Det är precis lika hopplöst som att försöka bli rättfärdig genom goda gärningar.


Det bästa sättet att använda våra resurser är i stället att följa Poppers logik och vända på allting. Givarnas idéer, experternas råd, antagna projektförslag, vedertagna metoder – vi kan lugnt göra antagandet att alla dessa tankens skapelser är behäftade med brister och har blinda fläckar. De måste därför utsättas för skoningslös kritik från olika synvinklar innan de sätts i verket. Detta är inte ett utslag av negativitet eller misstro, utan helt enkelt ett sätt att anpassa kartan till verkligheten. Det finns alltid utrymme för förbättringar. Under genomförandet måste man sedan aktivt leta efter problem och misstag och försöka korrigera saker så tidigt som möjligt. Mottagarna får inte förväntas vara tacksamma ja-sägare. Deras kritik är viktigast eftersom det oftast är de som först ser om saker inte fungerar som de borde.


Alla biståndets beslutsfattare bör ha överblick över konsekvenserna av sina beslut. Om de av praktiska skäl inte kan ha ögon överallt, måste de tillämpa det öppna samhällets princip och uppmuntra andra att ge kritisk återkoppling. Om de inte gör det blir biståndet som en ”välvillig diktatur”. Det är då troligt att man gör ett ganska dåligt arbete och samtidigt skapar en atmosfär där alla skyller misstagen på varandra. Men det värsta är att man sätter ett dåligt exempel för människor i mottagarländerna. Man går miste om chansen att visa dem vad som är utvecklingens grundprinciper.


Biståndsprojekt måste uppvisa resultat! sägs det i debatten. Och det är klart att de skall. Men den som blir imponerad av statistik kanske bara är dålig på att tolka siffror. Kanske man värderar kvantitet högre än kvalitet. Statistik som används för att imponera och visa framgång går knappast att lita på. Borde inte biståndet vara problemstyrt snarare än resultatstyrt?


Risken med för mycket resultatjakt är också att givarna blir det pådrivande lokomotivet, medan de fattiga bara passivt dras med. Det blir lite grand som i Nordkorea där folk förväntas arbeta entusiastiskt för att uppnå resultat uppsatta av regeringen. Alltihop får karaktär av social ingenjörskonst. Mottagarna blir betraktade som objekt som skall omformas och tänka rätt. Är det så man skapar eldsjälar? Vanliga begrepp i biståndet är community involvement och community participation, alltså att de fattiga skall involveras och delta i alla aktiviteter. Bara själva uttrycken avslöjar tydligt att det är ytterst sett är givaren som tagit initiativet och driver på. Borde det inte tvärtom vara de fattiga som bör ta initiativet och försöka involvera givaren?


I alla tider har människor skapat gillen, föreningar och samfälligheter för att lösa gemensamma problem. Då och då har de kallat in specialister, men dessa har ytterst sett varit ansvariga inför medlemmarna, vilka har haft det man med ett långt ord kallar ”problemformuleringsprivilegiet”. Om vi nu verkligen är intresserade av att hjälpa människor att ta sig ur fattigdomen – och inte bara blåsa i trumpet över vår givmildhet, som skrymtarna – borde vi inte då stötta just detta enkla och naturliga? Alltså att bistå lokala föreningar som är inriktade på praktisk och jordnära problemlösning och bara undantagsvis söker hjälp utifrån. Varje folk är den främste experten på sin egen verklighet och det är viktigt att de får söka sina egna lösningar. För att det skall fungera bör även de fattiga – himba-kvinnorna till exempel – engagera sig i en förening och bli betalande medlemmar som får rösta. Visst finns det människor och folkgrupper som av olika skäl har svårare att hjälpa sig själva. Det är förstås utmärkt om det finns de som vill stötta dem, men de måste acceptera att detta är ett långsiktigt åtagande. När givarna blir alltför ivriga och pådrivande kommer de att pådyvla mottagarna sina lösningar, något som riskerar att förvärra allting.


För dem som är beredda att skänka pengar till sådana här saker – alltså de verkliga givarna – är förstås den viktiga frågan hur man kan skilja mellan bra och dåliga hjälporganisationer. För att hänvisa till en passande liknelse av Jesus: hur kan man skilja fåren från getterna? »Konungen sade till fåren: Jag var törstig och ni gav mig att dricka. Och konungen sade till getterna: Jag var törstig och ni gav mig inte att dricka. Allt vad ni har gjort för en av dessa mina minsta bröder, det har ni gjort mot mig.»(22) Getterna känner sig självbelåtna genom att blunda för sina fel och misslyckas därför nästan alltid. Fåren erkänner och konfronterar sina fel och blir därför i slutänden mer framgångsrika.


Mitt råd är därför att inte skänka pengar till organisationer som bara kan berätta om allt bra de gör och vilka högsinnade idéer de tror på. Kanske de bara är duktiga på att kväsa all kritik och visa upp en snygg fasad. Välj i stället de som utvecklat en tydlig strategi för hur de upptäcker och korrigerar problem. Alltså de som är flexibla och har förmågan att anpassa sig till en mångskiftande verklighet.


De rikas känsla av ansvar för de fattiga får inte innebära att de tar ifrån dem deras frihet. Bevare oss för sådana som känner ett gränslöst ansvar för andra länder och folk! Stötta därför helst aktiviteter där det är mottagarna som tagit initiativet. Det finns bara ett sätt att förhindra att biståndsmedel förskingras och det är ordning och reda och transparens. Ställ höga krav på den punkten, men ge i gengäld mottagarna stor frihet att använda resurserna som de vill. Då kan de bli utvecklingens lokomotiv och verkligen lösa sina vardagsproblem.